金恒集團(tuán)股份企業(yè)內(nèi)控管理的現(xiàn)狀與優(yōu)化

一、 集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控管理的現(xiàn)狀

目前，不少集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的內(nèi)控管理現(xiàn)狀是：年初各企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)計劃的審核與批準(zhǔn)；各企業(yè)經(jīng)營班子的任命；集團(tuán)與各企業(yè)之間的資金調(diào)撥；日常資產(chǎn)管理；限額以上合同的法律審查；各企業(yè)每月財務(wù)報表的報送；定期審計監(jiān)督；年終各企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)計劃實際完成情況的考核及各企業(yè)經(jīng)營班子的年薪兌現(xiàn)。然后開始以上管理內(nèi)容的下一年的下一輪循環(huán)。集團(tuán)對下屬企業(yè)的管理類似于典型的財務(wù)戰(zhàn)略管控型，在企業(yè)運營管理方面力度較弱。集團(tuán)各部門平時下企業(yè)了解情況較多的似乎只有財務(wù)、審計人員，除資金外的集團(tuán)各方面的管理資源未能對企業(yè)形成有效支持，企業(yè)普遍缺乏產(chǎn)業(yè)研究及戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)管理水平未能較快地逐步提升，各大支柱產(chǎn)業(yè)未能抓住歷史機遇迅速在業(yè)內(nèi)做大做強。

二、 內(nèi)控存在的問題

1、企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

許多集團(tuán)公司旗下多數(shù)企業(yè)僅制定一年一度的經(jīng)營目標(biāo)計劃，缺乏切合實際、相互銜接的一年以上的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)未來市場定位、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)愿景缺乏概念，對戰(zhàn)略管理意識不強；對企業(yè)各項資源的利用缺乏眼光，行為短期化，風(fēng)險無視化；員工感受不到企業(yè)的發(fā)展方向，歸宿感不強；集團(tuán)企業(yè)管理部門也對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理方面缺乏行之有效的引導(dǎo)和幫助。

2、績效考核基本流于形式

集團(tuán)對多數(shù)企業(yè)經(jīng)營班子每年年終的績效考核，幾乎都未能按照年初簽訂的經(jīng)營目標(biāo)計劃進(jìn)行考核，原因很多：集團(tuán)資金不到位、集團(tuán)抽調(diào)資金、經(jīng)營班子成員調(diào)整、前任班子遺留問題太多、前期投資不合理、國家產(chǎn)業(yè)政策及市場環(huán)境變化、市場開拓與培育需要時間、執(zhí)行及配合集團(tuán)整體戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營者已盡力勤奮敬業(yè)沒功勞有苦勞等等都可以成為理由，就是沒有經(jīng)營者自身的問題。于是，集團(tuán)作為投資者往往成為冤大頭，雖然企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)過一年努力貢獻(xiàn)一堆虧損，經(jīng)營者年薪中的考核工資還照樣予以兌現(xiàn)，雖然有時也象征性地扣上一點，但無關(guān)疼癢?？冃Э己肆饔谛问降母驹蚴悄瓿跗髽I(yè)經(jīng)營目標(biāo)計劃的編制依據(jù)、現(xiàn)有資源條件、集團(tuán)或有資金支持的備選方案等關(guān)鍵點審核未能落到實處，年薪制本身也存在問題，有些經(jīng)營者年薪基數(shù)很大，考核工資有他無他問題不大。

3、奶不大的孩子與資金饑渴癥

有些企業(yè)，集團(tuán)多年來幾乎年年給錢，不但不見回報，而且還年年喊著給的錢不夠用吃不飽，一說到經(jīng)營計劃完不成，就說集團(tuán)不給錢或沒給夠。集團(tuán)資金不到位似乎成了經(jīng)營計劃完不成的唯一理由。卻不想想集團(tuán)出資即已到位甚至出超，憑什么給你錢，集團(tuán)年年給的錢都到哪里去了？多少是個夠？企業(yè)似乎成了奶不大的孩子，并患上了資金饑渴癥。企業(yè)經(jīng)營無效益，投資浪費大，內(nèi)部控制薄弱損耗大，專業(yè)化管理水平低，連年虧損等是主因。月光集團(tuán)旗下的雨點商業(yè)公司已掉進(jìn)了這樣一個怪圈。其旗下另一公司同方醫(yī)藥似乎也后來跟上，10月份開業(yè)時認(rèn)為資金已夠，一個月要周轉(zhuǎn)八次的豪言壯語到了11月份周轉(zhuǎn)就剩了一次，而且僅過一個月就認(rèn)為資金不夠了。

4、損耗與算賬盲區(qū)

不少企業(yè)損耗較大，包括顯性損耗與隱性損耗。經(jīng)營運作過程各個環(huán)節(jié)成本費用控制不佳；許多項目決策缺乏認(rèn)真論證及算賬，投入產(chǎn)出倒掛，盲目投資問題大；部門之間流程不清，職責(zé)不明，遇事互相推諉指責(zé)，都管又都不管，簡單的問題復(fù)雜化；許多經(jīng)營指標(biāo)缺乏同業(yè)研究及比較，缺乏產(chǎn)業(yè)研究及比較，缺乏行業(yè)研究及比較，是非無標(biāo)準(zhǔn)，行為難定性。實際上，我們做的每一件事，都是一個項目，都存在成本與收益的比較，都存在算帳，看是劃算還是不劃算，如何做才劃算，在執(zhí)行中盡可能地控制成本，擴(kuò)大收益，有的是直接算，有的是間接算。

5、專業(yè)人才缺失

不少企業(yè)都缺乏本行業(yè)相應(yīng)的高水平高素質(zhì)的高端專業(yè)管理人才，多年來似乎一直都在進(jìn)行著摸著石頭過河，不斷總結(jié)和沉淀下來的東西不多，沒有形成攻城拔寨的核心競爭力，沒有形成高效務(wù)實的企業(yè)文化，沒有形成千錘百煉的經(jīng)營訣竅或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，沒有建立“能者上、庸者下”優(yōu)勝劣汰的用人機制。如下一些現(xiàn)象似乎是一種詮釋：商業(yè)公司的采購“買手”不是活躍在市場上，而是端坐在辦公室里；店面裝修店面規(guī)劃多年來都未形成標(biāo)準(zhǔn)；新店選址開發(fā)沒有盈利預(yù)測及論證報告，幾乎開一家虧一家；經(jīng)營鎖定什么樣的商品結(jié)構(gòu)無人能祥；十幾年的企業(yè)了撤店資產(chǎn)交接竟然沒有任何交接手續(xù)等等。企業(yè)的專業(yè)化首先是人才的專業(yè)化。要想專業(yè)化經(jīng)營，首先要有專業(yè)化的人才。

6、走向融資拐點

融資拐點是指融資資金成本與相應(yīng)收益的轉(zhuǎn)折點，在此以上，融資收益大于融資成本，是良性，在此以下，融資收益小于融資成本，是惡性。當(dāng)企業(yè)融資規(guī)模越來越大，資金成本不斷攀升，而融資項目收益增長不明顯甚至經(jīng)營虧損，加之短貸長投，利息負(fù)擔(dān)過重，積聚的風(fēng)險會越來越大，一旦越過融資拐點，就會走向惡性循環(huán)，資金不斷被消耗，企業(yè)不得不拆東墻補西墻，借新貸還舊賬，甚至貸款還息，一旦國家宏觀調(diào)控，銀行緊縮銀根，企業(yè)就面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險。德隆集團(tuán)就是一個例子，前車之鑒，應(yīng)引以為戒，融資拐點之前應(yīng)及時止步。目前不少集團(tuán)有些大企業(yè)經(jīng)營效益不佳，虧損嚴(yán)重，集團(tuán)不得不靠貸款注入更多資金，集團(tuán)整體融資規(guī)模越來越大，融資成本越聚越高，應(yīng)注意融資拐點風(fēng)險?；饧翱刂迫谫Y拐點風(fēng)險的辦法有緊縮投資規(guī)模從而緊縮信貸規(guī)模；擴(kuò)大既有項目投資收益；啟動產(chǎn)業(yè)退出機制；開辟資金的第二循環(huán)等等。

7、用人標(biāo)準(zhǔn)堪憂

忠誠可靠、勤奮敬業(yè)似乎是一些企業(yè)用人的主要標(biāo)準(zhǔn)，而對于能力、專業(yè)則認(rèn)為無足輕重。有些企業(yè)多年來由于財務(wù)的低能和弱勢，長期不能在各種財務(wù)工具和手段上對經(jīng)營形成有效支持，對于財務(wù)戰(zhàn)略、稅收籌劃等更是無從談起，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)經(jīng)營的進(jìn)一步發(fā)展，但卻因為可靠仍能一直擔(dān)任著主管人員。雨點超市直到2001年才在內(nèi)部審計人員發(fā)現(xiàn)后一再堅持及審計報告的嚴(yán)格要求下才將低值易耗品及物料消耗、辦公用品等進(jìn)行增值稅抵稅，當(dāng)年即節(jié)約資金50萬元以上。之前超市財務(wù)主管人員認(rèn)為這些都不能抵稅，交了不該繳的稅。企業(yè)用人還是要用能人，用能人不放心不要緊，我們要用績效考核及分配機制的改善、股權(quán)等激勵能人，用有效的監(jiān)督體系和制度約束能人。用人不能僅僅以忠誠可靠、勤奮敬業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，還要看他的工作能力及對企業(yè)效益的實際貢獻(xiàn)。

8、風(fēng)險管理缺位

不少企業(yè)在實際經(jīng)營運作過程中幾乎很少考慮風(fēng)險，企業(yè)也沒有建立相應(yīng)的風(fēng)險防范及控制機制。由于工作未做到位，一些項目從一開始操作風(fēng)險就已不可避免。2003年雨點超市投資上馬中央大廚房時由于未進(jìn)行充分論證而未考慮到配送能力、配送成本及保鮮問題，直到建成產(chǎn)出后配送時才發(fā)現(xiàn)這一問題，200萬元損失已經(jīng)形成；2004年雨點超市在開發(fā)區(qū)頤夢園上馬餐飲酒店時也未進(jìn)行充分論證，未考慮到該地能否經(jīng)營酒店，合同中是否約定，下水、電容是否支持，倉促上馬，結(jié)果裝修過程中發(fā)現(xiàn)的問題越來越多，不得不停工，投資已達(dá)500萬元。

三、 內(nèi)控優(yōu)化措施

1、強化集團(tuán)企業(yè)管理部職能與內(nèi)部產(chǎn)業(yè)分工

將集團(tuán)企業(yè)管理部的企業(yè)管理職能落到實處。一方面，充實企業(yè)管理部的力量，針對集團(tuán)各下屬支柱型企業(yè)配備相應(yīng)的高素質(zhì)的專業(yè)管理人才，另一方面，對企業(yè)管理部內(nèi)部員工進(jìn)行分工，根據(jù)專業(yè)特點每人主抓一個大型企業(yè)，進(jìn)行協(xié)助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)計劃的制定與審核、實時跟蹤企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)計劃的落實與執(zhí)行、行業(yè)及產(chǎn)業(yè)研究、企業(yè)市場細(xì)分及調(diào)研、國家政策及同業(yè)信息搜集、管理咨詢與服務(wù)、參與企業(yè)產(chǎn)品項目運作論證、協(xié)調(diào)集團(tuán)各類資源對企業(yè)的支持等工作，對企業(yè)形成有效服務(wù)于支持。對企業(yè)服務(wù)到位了，管理也就到位了。

2、協(xié)助企業(yè)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)應(yīng)充分利用不受日常經(jīng)營干擾的時間優(yōu)勢和人力資源優(yōu)勢，廣泛搜集企業(yè)及本行業(yè)的各類信息，從集團(tuán)整體經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)的實際情況出發(fā)，與企業(yè)密切合作與有效溝通，經(jīng)過慎密研究，協(xié)助企業(yè)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的市場定位及發(fā)展指明方向。

3、將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)計劃的審核落到實處

針對各企業(yè)報上來的年度經(jīng)營目標(biāo)計劃，集團(tuán)應(yīng)組織各相關(guān)部門力量逐項逐點認(rèn)真審核，多到企業(yè)實地調(diào)研，了解第一手信息，根據(jù)實際情況與企業(yè)反復(fù)榷商、論證，對其編制依據(jù)、現(xiàn)有資源條件、市場情況、集團(tuán)或有資金支持的備選方案等關(guān)鍵點審核要嚴(yán)格把關(guān)，稍有不慎，就有可能成為以后扯皮的理由。簡單地說，就是根據(jù)經(jīng)過核實的企業(yè)現(xiàn)有的資源條件，經(jīng)營者與集團(tuán)簽訂年度經(jīng)營計劃，年終按此考核。如集團(tuán)可能會在年中進(jìn)行資金支持，則同時簽訂有資金支持的經(jīng)營計劃作為備選方案，如集團(tuán)資金支持實現(xiàn)，則按集團(tuán)資金支持的經(jīng)營計劃進(jìn)行年終考核。

4、建立集團(tuán)各項資源的共享機制

本人曾在星星商業(yè)公司工作幾年，深深感受到集團(tuán)性企業(yè)作為一個多元化企業(yè)所擁有的各種強勢資源對其中任何一個企業(yè)的強大支持。幾年來，由于各種工作的需要，我先后向集團(tuán)權(quán)益保障部、集團(tuán)信息網(wǎng)絡(luò)中心、集團(tuán)企劃外聯(lián)部、集團(tuán)審計部、物業(yè)公司、房地產(chǎn)公司、酒店公司、飲品公司、星星科技等公司尋求過相應(yīng)專業(yè)及有關(guān)資源的幫助，專業(yè)缺陷及有關(guān)信息障礙被一一排除，節(jié)省了本公司大量人力物力，問題均得到較好解決。一個人，如果把周圍所有的人都作為自己的資源加以針對性地使用去做事，其做事并不難。同樣地，如果集團(tuán)旗下任何一個企業(yè)都把集團(tuán)及集團(tuán)旗下其他企業(yè)作為自己的資源進(jìn)行有針對性地使用，其做事也不難。而且，這樣會大大提高集團(tuán)及企業(yè)的核心競爭力。建議由集團(tuán)企業(yè)管理部牽頭，建立集團(tuán)各項資源的共享機制，對集團(tuán)旗下各企業(yè)提供各項資源菜單式的呼叫支持服務(wù)。相信各企業(yè)的辦事效率會因此大大提高。費用也會同步降低。

5、做好各公司經(jīng)營班子的管理參謀

要想專注做產(chǎn)業(yè)，必須首先專注研究產(chǎn)業(yè)。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)經(jīng)常從紛繁蕪雜的日常事務(wù)中脫身出來，冷靜地觀察所在的產(chǎn)業(yè)和市場，利用收集到的各種產(chǎn)業(yè)和市場信息分析其變化和消費者偏好的改變，以便采取應(yīng)對措施，緊跟市場變化。集團(tuán)企業(yè)管理部門應(yīng)大力協(xié)助企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行這方面的工作。一方面，全面及時了解企業(yè)各方面的經(jīng)營信息，另一方面，關(guān)注企業(yè)外部的市場環(huán)境變化，廣泛收集各類相關(guān)信息，進(jìn)行行業(yè)及產(chǎn)業(yè)研究、市場調(diào)研、管理創(chuàng)新等，以便為企業(yè)經(jīng)營者提供能解決實際問題的管理咨詢服務(wù)，同時還可以定期進(jìn)行上門服務(wù)，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行崗位描述、流程再造、制度建設(shè)、內(nèi)控設(shè)計等工作，做好企業(yè)經(jīng)營者的管理參謀。

6、積極推進(jìn)分配機制改革與股權(quán)激勵計劃

上世紀(jì)九十年代紅塔集團(tuán)的諸時鍵案件曾引發(fā)出兩個具有廣泛影響的關(guān)鍵詞：59歲現(xiàn)象和國有企業(yè)經(jīng)營者激勵分配機制改革。去年年初爆出的上市公司開開實業(yè)總經(jīng)理張晨攜款數(shù)億潛逃事件同樣發(fā)人深思，在加強對企業(yè)經(jīng)營者監(jiān)督的同時，還必須對其進(jìn)行分配方面的利益激勵，雙管齊下，達(dá)到個人與企業(yè)的雙贏，做到使能人有貢獻(xiàn)就有回報，當(dāng)然，利益與風(fēng)險對等，給企業(yè)造成損失了，也要承擔(dān)一定責(zé)任。在這方面，很多企業(yè)進(jìn)行了有效的嘗試：2001年TCL集團(tuán)對移動通信公司高管制定了很高的年薪，但規(guī)定年薪的70%來自于稅后利潤的分成；2003年高科集團(tuán)對高科塑業(yè)經(jīng)營者的激勵政策是：每月只發(fā)一定金額的生活費，實現(xiàn)凈利潤的50%以上屬于經(jīng)營者。建議集團(tuán)積極推進(jìn)分配機制改革與股權(quán)激勵計劃，使企業(yè)經(jīng)營者的主要收入來自于稅后利潤的分成和股權(quán)獎勵，虧損較大的企業(yè)可按減虧比例及減虧額進(jìn)行激勵。

7、倡導(dǎo)以效益為中心的價值觀并優(yōu)化人才評價體系

企業(yè)用人要德才兼?zhèn)洌紫龋?/span>“德”是必需的，就像企業(yè)招聘人時要求對方必須英語達(dá)到四級、計算機操作熟練一樣是必須具備的條件，其次，“才”才是我們主要追求的目的，而且，并不是你才高八斗、學(xué)富五車擁有一堆證書就是“才”，能夠利用你的知識給企業(yè)帶來效益、帶來價值才是“才”。企業(yè)應(yīng)以效益為中心，倡導(dǎo)正確的價值觀。評判人的價值不能僅僅以忠誠可靠和勤奮敬業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，還要看他的工作能力及對企業(yè)效益的實際貢獻(xiàn)。另外，我們還要優(yōu)化人才評價體系，有時候只有本行業(yè)本專業(yè)的管理專家才能真正看出對方是不是我們要找的專業(yè)管理人才。對于高端專業(yè)管理人才的引進(jìn)，人力資源部首先要對其以前的經(jīng)歷進(jìn)行盡職調(diào)查，做到知根知底，其次，我們還要邀請本行業(yè)本專業(yè)的管理專家包括同行業(yè)企業(yè)的老總組成專家顧問團(tuán)對其進(jìn)行面試考察，對其進(jìn)行綜合評判。建議針對各支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)起組建自發(fā)式的各自專業(yè)的專家顧問與高端人才精英俱樂部。一來招聘專業(yè)人才時可以提供幫助并作為專業(yè)人才儲備庫，二來平時可以對企業(yè)提供專業(yè)的管理咨詢服務(wù)。

8、建立風(fēng)險評估、控制與治理機制

風(fēng)險是指對目標(biāo)的實現(xiàn)會產(chǎn)生影響的事項發(fā)生的可能性。企業(yè)經(jīng)營運作的過程，同時也是對經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行風(fēng)險評估、控制與治理的過程。企業(yè)可以從經(jīng)營決策與運作流程的有效性和合規(guī)性；財務(wù)和經(jīng)營信息的可靠性與完整性；經(jīng)營的效果與效率；資產(chǎn)的購置與保護(hù)；遵循法律、法規(guī)、內(nèi)部控制制度及合同的情況等方面進(jìn)行風(fēng)險評估。建立風(fēng)險的控制與治理機制則必須從公司治理著手。公司治理可以分為兩個部分：一個是治理結(jié)構(gòu)，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)及股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子等，另一個是治理機制，包括用人機制、監(jiān)督機制和激勵機制。公司治理的核心內(nèi)容是戰(zhàn)略決策管理，建立一個職責(zé)分明、運作有效的董事會是改進(jìn)內(nèi)部控制治理機制的關(guān)鍵點。華為集團(tuán)在任正非不斷吶喊的“冬天”聲中度過一個又一個春天；復(fù)星集團(tuán)在郭廣昌的“如履薄冰、如坐針鉭、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”中快馬揚鞭。居安思危，許多大企業(yè)都推行危機管理，在危機到來之前，預(yù)防、防范和化解危機。建立風(fēng)險評估、控制與治理機制，加強風(fēng)險管理，也是危機管理的一個重要內(nèi)容。